圖為樂視網(wǎng)第二大股東鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強。

 

　　鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強（左）與樂視網(wǎng)實控人賈躍亭（右）交談。

　　11月初，樂視因資金鏈風波走上輿論風口。11月8日，鑫根資本對外宣布，將與樂視風雨同舟，“盡最大可能繼續(xù)為樂視生態(tài)提供強有力的資金支持”。

　　鑫根資本投資了包括樂視網(wǎng)在內(nèi)的樂視多個業(yè)務板塊：去年10月，鑫根資本旗下的一家基金，成為了樂視網(wǎng)的第二大股東。此外，它還參與了對樂視云等業(yè)務的投資。據(jù)稱，鑫根資本投入到樂視生態(tài)中的資金已達到150億元。

　　11月24日，新京報記者在北京專訪了鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強。就樂視當前的資金風波、樂視的未來走向等問題，曾強向新京報記者闡述他的看法。在曾強看來，樂視的發(fā)展方向是對的，但次序是錯的，“應該專注于樂視云、樂視電視等核心業(yè)務的發(fā)展”，“像是土地、房地產(chǎn)等業(yè)務必須要砍掉。”

　　采訪中，曾強并不諱言，作為投資人，鑫根在一些問題的看法上與樂視存在分歧，比如樂視體育、樂視汽車等。曾強認為，賈躍亭“作為顛覆者野心和韜光養(yǎng)晦之間的度要把握好?！睂芬晝?nèi)部治理，曾強建議，應有能夠與公司主要決策人相制衡的高管，“應該有強有力的CFO來制約樂視各板塊間的資金拆借行為?！痹鴱妼芬暤奈磥?，仍抱以信心。他認為，只要發(fā)展的方向和次序調(diào)整好，樂視會像軍隊一樣一致前進，“當社會圍攻樂視、恐懼樂視的時候，我們反倒覺得這恰恰是樂視最健康的時候?！?/p>

　　“人們對于樂視貪婪購買時我們最恐懼”

　　新京報：去年10月鑫根資本受讓賈躍亭股份成為樂視網(wǎng)股東，是如何考慮的？

　　曾強：2015年年初的時候，當時樂視的股價比較低，那時樂視的資金相對而言比較困難，鑫根提供了20億元的債權(quán)投資，還是很關(guān)鍵的。在樂視將借款償還后，10月份鑫根和重慶市政府又成立了個基金，受讓了部分股權(quán)，成為樂視網(wǎng)的戰(zhàn)略投資者。

　　新京報：對于樂視如今的處境，你怎么看？

　　曾強：毫不隱瞞地說，如今樂視面臨三個危機：第一個危機就是全生態(tài)的財務危機，第二個是整個集團的管理危機，第三個就是整個社會對其產(chǎn)生的信譽危機。

　　對于第一個危機，在樂視所有的產(chǎn)業(yè)鏈上已經(jīng)表現(xiàn)得很明顯了。對此，我們在兩三個月前已經(jīng)提醒過了。那段時間，也就是人們對于樂視股票進行貪婪購買的時候，我們實際上是最恐懼的，對樂視的危機憂心忡忡。

　　不過，如今創(chuàng)始人老賈和他的創(chuàng)始團隊能夠坦誠地去公開這件事情，并同時收縮財政和業(yè)務戰(zhàn)線，這對我們來說，反而更加踏實一點。

　　新京報：你在兩三個月前曾和賈躍亭提到過樂視存在資金危機，而賈躍亭在11月才承認了這個問題。

　　曾強：兩三個月前我和他說過，但他聽不進去。他的年齡、野心都擺在那。我和他說，不如市場和他說。

　　新京報：如今樂視手機的資金鏈問題解決了嗎？

　　曾強：正在解決中。具體涉及上市公司的事情，也不便多談。

　　新京報：在資金鏈危機后，如何再評價樂視手機？

　　曾強：對于樂視的手機和酷派，需要一些重大的戰(zhàn)略和調(diào)整。不過，這個戰(zhàn)略調(diào)整的時間需要和供應商和社會留給樂視的時間進行賽跑，有可能轉(zhuǎn)型獲得巨大成功，有可能沒轉(zhuǎn)型就死掉了。就目前的情況看，樂視更像是在跟供應鏈、資本和媒體進行一場賽跑。

　　新京報：樂視手機的發(fā)展達到預期了嗎？

　　曾強：數(shù)量上超過預想，第一次突破百萬和第一次突破千萬的速度都超越了預想。但是，樂視手機采用了低價的銷售方式，并且最初的融資方式為債券融資，而非股權(quán)融資。這種方式，我們是持有保留意見的。

　　收購酷派，我們提供了資金。后續(xù)整合的過程中出現(xiàn)人才、客戶的流失，這一點我們是極為關(guān)注的。如今，華為團隊來了之后，會做出轉(zhuǎn)型，大概需要3到6個月的時間，問題是市場上會不會給他們這個時間。

　　新京報：你曾說年內(nèi)樂視有可能會打敗小米，明年會打敗百度，主要原因就是制定了立體的生態(tài)平臺。如今這種看法有沒有改變？

　　曾強：如果樂視在未來有所改變，將重點放在樂視電視和樂視云上來，我依然覺得這是可能的。

　　“樂視云和電視是擺脫危機的關(guān)鍵”

　　新京報：你認為樂視擺脫此次危機的關(guān)鍵是什么？

　　曾強：在我看來，樂視的戰(zhàn)略方向是沒有錯，但次序存在極大的問題。應該把所有的資金、技術(shù)、人員、管理、團隊、資源放在樂視云和樂視超級電視上。這樣，樂視的七個生態(tài)方向都是對的。

　　對于這七大板塊來說，有些是可以說，但不要做的；有些是可以做不可以說的；有些是可說可做的；有些是只說不做的。

　　新京報：具體而言呢？

　　增強：目前來看，樂視汽車是可以說但不可以做的事情。如果未來三到五年，其他板塊發(fā)展良好，樂視汽車是可以做的。

　　對于樂視而言，樂視電視和樂視云是既要說，也要做的事情。目前，樂視的VR、大數(shù)據(jù)分析、樂視的金融服務等內(nèi)容是可以做，但不要說的。因為這部分內(nèi)容是構(gòu)建核心競爭力的。

　　新京報：你覺得樂視需要做哪些轉(zhuǎn)變？

　　曾強：從樂視目前情況來看，我認為樂視接下來需要三大層面的轉(zhuǎn)型。第一點就是從C端入口的粗獷擴張向平臺黏性的深度積累。同時，樂視要從物理數(shù)量的疊加轉(zhuǎn)向化學反應的融合。最后，樂視最終要實現(xiàn)從用戶規(guī)模的瘋狂增長向凈現(xiàn)金流的正向匯涌轉(zhuǎn)變。

　　新京報：剛才你說到，樂視云、樂視電視是樂視的關(guān)鍵，談談你對這兩塊的商業(yè)預期？

　　曾強：樂視現(xiàn)在有將近1000萬臺的大電視銷量，每個電視用戶以每年600元的服務費計算，歸給上市公司利潤100元左右。如果用兩年時間，把1000萬臺的電視規(guī)模做大到3000萬，專注在一件事情上，那就是30億的利潤。

　　這樣的一個利潤規(guī)模，按照100倍的市盈率放大，就是3000億的市值。即使按照50倍市盈率，也達到了1500億。1500億的市值是什么概念，就是股票翻一倍，從40塊增到80塊。這也就是我剛才所說的，從“物理數(shù)量疊加”到“化學反應”，用電視的用戶規(guī)模來實現(xiàn)正現(xiàn)金流。

　　我覺得樂視云和超級電視是樂視最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，賈總應該壯士斷臂，把上市公司的四個主要業(yè)務集中做起來，將90%的時間投入在上市公司，剩下10%的時間作為股東，而非以CEO的身份參與樂視其他生態(tài)業(yè)務。

　　新京報：樂視云上半年虧了1億，樂視電視因為硬件補貼等原因現(xiàn)金流也并不理想，你怎么看？

　　曾強：樂視電視今年上半年虧了幾千萬，預計全年會虧損1到2個億。但是規(guī)模也翻了一倍，從300萬臺擴大到了600萬臺，這背后是高附加值的用戶群。雖然在財務上來講，是虧損的，但是從用戶價值來說，按每個人100美元計算，是60億的價值。這在資本市場上是非常劃算的。

　　隨著電視價格的提升，用戶數(shù)量的積累速度會放慢，伴隨補貼減少，盈利也指日可待。

　　新京報：除樂視手機外，樂視云和樂視電視等業(yè)務的資金狀況如何？

　　曾強：樂視云和樂視超級電視，作為上市公司的業(yè)務，資金是比較封閉的。另外，鑫根最近發(fā)布公告，要和樂視合作，發(fā)起一個100億的基金。這么看，這兩個板塊的資金壓力是不大的。

　　新京報：如果樂視沒有這次危機，你所說的關(guān)于樂視超級電視的“化學反應”會很快發(fā)生嗎？

　　曾強：沒有這次危機，賈總很可能把精力集中在了其他業(yè)務上，忽略了樂視電視可以馬上盈利的事實。從這個角度講，這次危機對樂視電視的發(fā)展反而是個利好。

　　“與其扔錢不如把錢花在刀刃上”

　　新京報：資金鏈危機發(fā)生后，賈躍亭宣布樂視要進行戰(zhàn)略節(jié)奏的調(diào)整，你認為調(diào)整的難度在哪里？

　　曾強：樂視轉(zhuǎn)型需要解決3個矛盾，首先，樂視的戰(zhàn)略方向沒錯，但是戰(zhàn)略方向的堅定執(zhí)行與戰(zhàn)略次序的優(yōu)先排序之間有矛盾。第二個是樂視自身的創(chuàng)生組織優(yōu)化與自身割舍器官之間的矛盾。最后一點，對于決策者來說，野心與韜光養(yǎng)晦之間的矛盾也要解決好。

　　新京報：你談到樂視內(nèi)部需要割舍器官，怎么講？

　　曾強：樂視需要對自己創(chuàng)造出的這些組織、人員以及客戶等做一個取舍。像是土地、房地產(chǎn)等業(yè)務必須要砍掉。另外，比如Vizio，酷派這種業(yè)務，應該讓其獨立發(fā)展，不應該再插手。哪些業(yè)務作為核心、哪些作為戰(zhàn)略協(xié)同、哪些是不應該觸及的，樂視必須要分開。

　　樂視在美國建立了很多團隊，不乏明星團隊的加盟。我也去看過樂視在美國的一些項目內(nèi)容，存在的一個疑問是，這些項目是不是你（樂視）今天的財力和能力能夠支配的？

　　比如說，對于那個工廠。我覺得，與其去沙漠里扔錢，應該把這個錢用在刀刃上。

　　新京報：樂視方面表態(tài)準備拿下浙江德清汽車項目的用地，你怎么看？

　　曾強：賈總會出于對資金、組織管理能力和優(yōu)先級方面的考慮來做。我認為，比起樂視云和樂視電視，樂視汽車是“偉大的下一步”。但是，如果樂視云和超級電視這一步做不了，那樂視汽車一步就死了。

　　這就是我一直強調(diào)的，樂視的發(fā)展方向是對的，但是次序是錯的，要有所為有所不為。我覺得，老賈作為顛覆者的野心和韜光養(yǎng)晦之間的度要把握好。

　　新京報：鑫根有投資樂視汽車嗎？

　　曾強：我們有三個項目沒有投，一個是樂視汽車，一個是易到，一個是樂視體育。這三個對我們來說，都是比較瘋狂的，都是可以說、不能投的事情。這也是鑫根和樂視方面的重大分歧。

　　新京報：如何看待賈躍亭進入樂視汽車的投資決策？

　　曾強：我覺得賈總可以將汽車當作自己的夢想，單獨成立一個公司，不要冠上樂視的名字，并且與上市公司區(qū)分開來。

　　賈總的精力也不要過多牽扯，主要作為股東，而不是CEO。樂視汽車的資金斷了也就斷了，但是要保住上市公司，電視和云是今天看得見、摸得著的東西，是可以繼續(xù)發(fā)展的。

　　新京報：樂視汽車業(yè)務是否也存在資金鏈壓力？

　　曾強：我認為樂視汽車有很大的壓力。對于一個沒做過汽車的人，靠夢想是難以實現(xiàn)的。樂視汽車應該等到樂視賬面更殷實的時候再做。

　　“各板塊的錢不能說拆借就拆借”

　　新京報：你如何看待樂視內(nèi)部的公司體制對這次危機的影響？

　　曾強：對所有的創(chuàng)業(yè)者來說，其實都存在一個悖論。樂視七個板塊的布局模式，需要一個強有力的統(tǒng)治者，需要充滿領(lǐng)袖魅力的人來執(zhí)行。從這一點上說，絕對的權(quán)威、絕對的股權(quán)、絕對的統(tǒng)治力是需要的。

　　但是，從制度上來說，各大板塊的錢不能換來換去，不能說拆借就拆借，因為每個板塊的股東是不同的。

　　比如說，樂視云的股東所投資的錢是用來做樂視云的，你把樂視云的錢挪去做樂視汽車，對于上市公司來說，這種行為是侵犯股東利益的。對于非上市公司來說，則是侵犯了投資人的利益。

　　新京報：樂視方面曾就此回應稱，和股東之間簽署了借款協(xié)議？

　　曾強：賈總沒有意識到這個問題的嚴重性，這也成了樂視本次危機的最主要原因。應該有強有力的CFO來制約這種板塊間的拆借行為。當然，我們對于這方面也沒有做過深的研究。

　　喬布斯就曾經(jīng)說過，每天在辦公室的工作是把1000個New Ideas(新想法)、New Proposal（新提議）和New Partnership（新合作關(guān)系）給否決掉。從這個層面上講，樂視也需要一個COO(首席運營官)，來為賈總的夢想做execution（否決）。

　　我最近還送了他一本書《禪者的初心》，這本書對喬布斯影響很大，主要內(nèi)容是告訴人們?nèi)绾螌Ｗ⒃谝患虑樯希哑渌氖虑榉趴铡?/p>

　　新京報：對于賈躍亭，有人說他是夢想家，也有人說他是冒險家，你怎么看待他？

　　曾強：我覺得賈總90%是一個夢想家，也是個創(chuàng)業(yè)家。在中國，即使是在BAT，很難看到有一個團隊，可以24小時充滿激情地工作，全公司上上下下像群狼一樣工作。即使是在雙休日晚上10點后，甚至12點，賈總也經(jīng)常在辦公室。這一點可以用無數(shù)個案例來佐證，非常感動我。

　　樂視最強的就是這種執(zhí)行力，這一點和其他公司不一樣。只要方向調(diào)整好，次序調(diào)整好，樂視會像軍隊一樣一致前進。當整個社會都圍攻樂視、恐懼樂視的時候，我們反倒覺得這恰恰是樂視最健康的時候。

　　當然，對于剩下的10%，我覺得賈總身邊缺少一個可以和他制衡的COO和CFO。沒有COO，使得公司沒有KPI，沒有CFO，使得資金可以隨意調(diào)動。這是一個非常忌諱的事情，短期來講，可能會造成危機，長期來講，可能會毀掉這個公司。

　　作為股東來說，我們最不希望發(fā)生這樣的事情，這兩者之間度的把握很重要。 □新京報記者 張帆 李春平 北京報道

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　　“對樂視的投資要建立生態(tài)體系”

　　“如果說賈躍亭是下一個馬云，我們就是孫正義?！?/p>

　　鑫根資本的投資人曾強這樣描述鑫根和樂視的關(guān)系。在他眼里，樂視是一家顛覆性的獨角獸公司，這也是鑫根所尋找的投資對象。

　　據(jù)公開信息顯示，鑫根資本全稱“北京鑫根投資管理有限公司”，創(chuàng)立于2004年，是一家從事金融投資領(lǐng)域?qū)I(yè)化服務的投資機構(gòu)，其主營業(yè)務包括投資管理等，在北京、重慶、深圳等地分別開設有辦公地點。

　　2015年10月30日，樂視網(wǎng)公告稱，股東賈躍亭為緩解公司資金壓力，滿足公司日常經(jīng)營資金需求，與鑫根資本旗下的深圳市鑫根下一代顛覆性技術(shù)并購基金壹號投資合伙企業(yè)（鑫根基金）簽署了《股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，以32元/股的價格轉(zhuǎn)讓了1億股樂視網(wǎng)股票，鑫根資本持有樂視網(wǎng)5.39%的股票，成為第二大股東。

　　截至11月25日，樂視網(wǎng)收于每股38.39元，高于鑫根32元／股的受讓買入價格。鑫根持有的樂視7005萬股，市值達到26.89億元。

　　“目前，鑫根對樂視網(wǎng)的投資達到150億元左右?！痹鴱姼嬖V記者。

　　除上述投資外，今年3月底，樂視與深圳市引導基金、鑫根資本，共同發(fā)起成立了深圳市樂視鑫根并購基金管理有限公司，總規(guī)模100億元，一期規(guī)模48億元。其中，鑫根資本主導落實32億優(yōu)先級份額，合作機構(gòu)包括諾亞財富、商業(yè)銀行等金融機構(gòu)。

　　曾強向新京報記者表示，這筆錢將主要用于樂視云的建設，并集中在樂視電視等C端入口的投資上，不會用于樂視汽車領(lǐng)域的投資。

　　“對于樂視這樣的獨角獸公司來說，僅僅投資是不行的，還要為其建立一個生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

　　曾強進一步表示，樂視鑫根建立的是“1+B+N+G”生態(tài)，分別對應“樂視”、“并購”、“樂視的一系列生態(tài)業(yè)務”和“政府”，構(gòu)成了以公司、市場和政府三個層面組成的生態(tài)系統(tǒng)。